对话 | C Talk栏目主理人 盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺
撰文 | 盖世汽车编辑 向秀芳
尹同跃执掌奇瑞，已经整20年。
回首往昔，从90年代末离开一汽，南下安徽芜湖参与创建奇瑞汽车，到2004年出任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理，开始正式掌舵奇瑞汽车，尹同跃和奇瑞汽车一起，见证了中国汽车工业从艰辛逐步走向辉煌的历程。
图片来源：奇瑞
"在起步的时候，我们条件很差，资源很少。但我们咬紧牙关，永不放弃，一直往前走。”尹同跃自称奇瑞是“笨蛋企业”，是能吃苦的“老黄牛”，以更加辛苦、更加谦卑的心态发展企业。这种精神尤其体现在对技术的追求上。
自成立之初，奇瑞就养成了“技术崇拜”的企业文化。“从我开始，是有手艺的老板。”在他看来，奇瑞就是吃技术饭、吃手艺饭这么一个企业。油车主导时代，奇瑞在业内有了“技术奇瑞”的称赞。智能电动化时代，奇瑞目标是成为芯片、软件等领域的专家和领导者。
“走完以后，回头一看，我们走得也不是很差”，尹同跃如此回忆道。奇瑞用27年时间，从芜湖一间小草房发展成为一家国际化企业，员工规模达8万人，其中60%为管理人员（包括技术研发人员）。
奇瑞自主开发的鲲鹏超能混动C-DM，图片来源：奇瑞
受益于对技术的持续投入，奇瑞2022年发布“瑶光2025”战略，基于火星架构、鲲鹏动力、雄狮智舱、大卓智驾、银河生态五大领域，全面打造的平台架构、三电技术、智能驾驶及智能座舱等技术产品已实现量产应用，助推产品竞争力大幅提升，销量继续攀升。
2023年，奇瑞实现了12个月销量连续增长，年销量同比激增52.6%至188万辆，远超行业12%的平均增速。2024年前7个月，奇瑞累计销量达129.6万辆，同比增长45%。按此势头，奇瑞今年有望突破200万辆的年销量新纪录。
在海外市场上的布局，奇瑞也已经进入全新的阶段。近年来，奇瑞抓住国内汽车出口的机遇期，实现出口销量激增，旗下产品已销往全球80多个国家和地区。数据显示，2024年前7月，奇瑞累计出口超60万辆，已经连续21年蝉联中国品牌乘用车出口冠军。
3000多名海外友人集聚2024北京国际车展奇瑞展区，图片来源：奇瑞
“我们在海外特别注重品牌塑造”，奇瑞很清楚海外品牌建设的重要性。尹同跃指出，这些年，奇瑞国际公司投入了大量资金和精力进行品牌推广，以提升海外认知度和接受度。不过，他同时也强调，国际业务需要长期积累，非一蹴而就。近年来奇瑞能迅速扩大出口规模，得益于20多年的潜心经营。
图片来源：奇瑞
针对中国汽车品牌纷纷开启出海战略的现状，尹同跃以“过来人”的身份，提出“兵马未动，粮草先行”的建议。做好服务、备件和人员培训等基础工作，提前进行产品适应性、法规和竞争力等方面的调研。这都是突破海外市场的必要条件。同时，尹同跃也表示，要做好市场培育，承担社会责任，如建设服务站、缴税和创造就业等。
8月5日，2024年《财富》世界500强排行榜发布，中国汽车领域有十家企业上榜。奇瑞控股集团以390.9亿美元营业收入首次入榜，位列第385位。面对这一骄人成绩，尹同跃保持冷静，“这是很高兴的一件事，但我们自己应该知道，我们是真正的500强，还是500大？”
这种清醒认知，源于中国虽为销售大国，却还不是品牌强国的现实。本次榜单中，有130余家中国企业上榜，但排名普遍靠后。并且，中国上榜企业的平均利润远低于美国企业。
尹同跃认为，能不能可持续地强，是今后奇瑞需要解决的新课题。
奇瑞27年的发展历程、管理和人才培养机制、应对市场价格战的策略，以及如何成为中国品牌出海先锋，都值得深入探讨。在盖世汽车最新一期的C Talk高端访谈上，奇瑞控股集团党委书记、董事长尹同跃给出了解读。详细内容请见视频。
以下为采访实录：
从小草房走到世界500强
周晓莺：首先恭喜尹总，奇瑞汽车今年首次进入世界500强，用了27年的时间从一个小草房走到世界500强。
尹同跃：奇瑞是中国汽车企业在500强当中最小的一家。加宁德时代，总共十家，奇瑞排在第九位。
周晓莺：但是速度和这个发展（规模），还是非常惊人的。带领奇瑞进入世界500强的心情如何？
尹同跃：进入世界500强，这个规模上可能还是比较高兴的。省里面、市里面领导也很重视，市里面市委市政府还专门给我们写了一封祝贺信，这是很值得高兴的一件事。但我们自己应该知道，我们是真正的500强，还是500大？
我们品牌在创新能力，在国际化水平，在产品质量，在技术水平，在团队实力，我们是不是真正的500强？所以，我们现在就是要重新去梳理，我们够不够世界500强的资格。
我们中国人都喜欢追求“大”，每一家企业都把这个世界500强放到很重要的地位。实际上这就是一个饭店，进进出出很平常。我们能不能站得住，能不能可持续性地发展，可持续性地强，这是我们新的课题。
当然，我们已经在一个新的舞台上。我们有更多的对标企业，更多的标杆需要我们学习，会进一步刺激我们企业进一步地去发展。
周晓莺：27年从芜湖这个城市能够走向世界这个大舞台，你觉得奇瑞凭的是什么？
尹同跃：汽车本身就是个全球化的产品。跟在哪个地区、哪个城市没有什么关系。
但是，芜湖市给我们提供了极好的成长土壤。历任的市委市政府、历任的领导对我们都非常厚爱和宽容。
27年前，刚刚起步的时候，我们确实条件很差，资源很少，然后我们就一步一步地咬紧牙关、永不放弃，一直往前走。走完以后，回头一看，我们走得也还算不是很差。
周晓莺：就是成绩“还可以”？
尹同跃：不是很差，“还可以”达不到。
周晓莺：什么时候，您才会觉得“还可以”？
尹同跃：中国汽车工业现在处在一个关键的时期，我们正在由大变强的过程，正在以国内为主走向国际舞台的过程。
在国际的竞争环境、政策环境情况下，我们还是有一些感悟。国际市场千差万别，政府、市场、文化、消费者、法律、法规等都不一样。在这种情况下，我们能不能够像其他国际大牌一样顺利地发展，还需要时间的检验。
周晓莺：奇瑞身上有一种特别强烈的理工男气质，而且很硬核，您能不能给大家分享一下，奇瑞在技术方面资源上的投入和研发创新的重点？
尹同跃：这与我们本人是学汽车的有很大关系，我们这一代人看到了过去的差距，觉得技术非常重要。在改革开放初期的时候，我们求别人进到中国来教我们，然后我们提供市场。所以，我们对技术是非常仰慕甚至是崇拜的。这么多年来，别人会的我们也要会，我们养成了一个“技术崇拜”的企业文化。
我想我们能吃什么饭呢？我们只能吃“技术”这个饭，吃“手艺”这口饭。我们要把手艺人这个饭吃到位，要像8级木工、8级瓦工一样，去吃技术的饭。过去是高级别的瓦工，现在肯定是8级的芯片、8级的软件、8级的机械、8级的发动机、8级的变速箱等等。
从工匠变成技术的大佬，我们希望整个企业的每个人都有一个安身立命的特长和手艺。
周晓莺：刚才您提到技术、芯片、软件，应该是奇瑞未来技术的发展重心？
尹同跃：汽车行业从过去的纯机械或者是内燃机时代已经快速地切换到新能源时代。新能源时代也带来了智能化时代，这些东西都需要新的载体，载体就是芯片，就是软件。所以，我们必须要迅速地成为这方面的专家、领导者、领先者。
周晓莺：所以学习力就变得很重要？
尹同跃：学习力是我们的基础。我们要掌握当代时代带来的新技术。我们必须要迎接这个浪潮，同时对未来要有想象力。因为未来人类社会、汽车行业或者工业行业都会发生巨大的变化，所以我们必须要有足够的想象力。
现在大家都要有个共同的认知，方向要一致，才能万众一心，而不是万众万心。这样的话，我们才能够形成巨大的力量。
周晓莺：奇瑞现在有8万多人，研发技术团队大概占比多少？
尹同跃：我们统计得不是很完整，我们叫研究总院，做产品的Research和Developing（部门）加在一起大概有2万多人，还有制造现场的工程技术人员。现在我们工人和技术人员占比已经出现了倒挂，可能一线工人只占40%左右，专业的管理人员、技术人员大概占到60%。
周晓莺：所以，您会强调“比销量不如比质量”对吗？
尹同跃：销量是一时的，质量可能更重要。因为消费者买第一台车子，可能是看造型、看价格。但买第二台、买第三台车，更多是看质量、二手车的残值，以及看品牌带来的社会地位变化。
我们还是要坚持长期主义、坚持打造品牌。品质是品牌的基础，我们把品质放在非常重要的地位。没有品质哪来的品牌，我们还是想打造一个品质优先。
品质优先是一方面，坚持长期主义，不能给客户制造麻烦，让大家用我们产品的时候觉得是安心的放心的。第二个，坚持打造品牌，这是企业最宝贵的资产。
中国是一个制造大国，但还不是品牌大国。我们希望中国快速成为一个全球的品牌大国。
现在世界500强的排名当中，中国企业已经130多家了。但是中国在世界500强的品牌排行榜当中，排在前面的非常少。我希望有更多的中国企业能够重视品牌的排行榜，进入世界品牌的500强。
周晓莺：这是真正的口碑，用户的口碑。
尹同跃：我们认为这是国家制造核心竞争力的一个重要标志。
周晓莺：品牌方面，现在奇瑞除了自己的品牌矩阵之外，也在积极地跟华为等外部企业合作，您是怎么考虑企业产品品牌建设的？
尹同跃：因为现在客户分化的比较厉害，所以我们很难说有一款产品或者一个品牌能够包打天下。我们只能把目标化小、化准目标客户群。针对目标客户群，我们精心定位与其相一致的生活方式团队，然后设计出打动他们的产品。
同时，我们跟华为或其他企业合作。奇瑞还是希望向其他优秀企业去学习。在合作过程当中，的确也让我们胸怀更宽广，让我们变得更好。
周晓莺：奇瑞也愿意把精力和功夫花在消费者看不到的底层技术上？
尹同跃：最早我在一汽的时候，跟德国人合作，包括与奥迪、大众品牌合作，我们受到了影响。就是要有冗余的设计，即Overdesign设计，不仅仅是看到外表漂亮还要看到内在的东西。
周晓莺：现在中国市场的竞争非常白热化，您觉得产品定价合理吗？
尹同跃：别人我们不是很清楚，我们只关心我们自己。企业的本源是去创造价值。企业占用那么多资源、人力、土地、厂房、资金等，就要为社会创造经济价值和社会价值，为用户也要创造价值。
就是千万别把这个企业做没了，或者做“死”了，这是对用户最大的伤害。因为汽车不是用用就可以扔掉。有的家庭买车支出占比很大。所以，我们一定要让企业是健康的。
企业不能做亏本生意，是我们这个企业的一个（原则）——少赚和不做亏本生意，是我们企业经营的一个体现。
周晓莺：这也是商业组织本身存在的价值，通过更有效率组织社会资源实现价值创造和企业盈利，要不然就不经济了。
尹同跃：但是现在有的企业可能考虑到资本市场的一些需求，他愿意亏。那是他自己的策略，但能不能持久就很难说了。所以，现在也有些企业出现了一些问题。
企业还是不要忘了本源，不要忘了初心，就是创造价值：为客户创造价值，为自己相关方创造价值。
周晓莺：现在国内汽车市场的价格战越来越激烈了，但最近像BBA等品牌就不太再愿意参与到这种相对混乱的价格战，尹总有什么好的建议吗？比如说如何构建一个相对良性的竞争机制？
尹同跃：在国外是有一些法律规定的：就是不能够去做破坏性的竞争，也不能够诋毁对手。但中国法律可能需要一个完善的过程。
每一个中国企业冒出来都不容易，都是中国汽车工业的组成部分。我希望每个组成部分都要给中国汽车工业做加分，不要留下来很多负担。
很多企业破产之后，不仅用户服务被中断，也导致很多员工失业，甚至是政府投资最后都得不到回报。这种例子在行业太多了，（我）觉得这个还是需要理性，在投资上理性，在定价上要理性，在经营上更要理性。
周晓莺：您觉得在奇瑞这么多年里，有什么是您觉得特别开心的时刻？
尹同跃：做企业每天都有很多高兴的事，也有很多不高兴的事，需要理性地去看待。这都是企业成长或者是作为管理者的一种常态吧。
前两天，有一个朋友在中东的奇瑞4S店，看到里面很多人都在谈生意。客户非常高兴，他就给我发过来。这是很让我高兴的一件事，我们的产品在海外，人家有的要等两三个月。有一个会员，人家还愿意等，我觉得蛮好的。
周晓莺：得到市场和终端用户的认可，会让您觉得开心，感受到做的事情特别值得？
尹同跃：就是说企业从过去那种小草房走到今天，成长为一个近10万人规模的主机厂。已经有几百家供应商、几千家经销商，然后海外有更多的合作伙伴都在吃这碗饭，我觉得这个还是不错的。地方政府也还都比较高兴，每年交一些税，新招很多大学生就业，也招了很多社会人才加盟。
特别是我们每年有大量的新产品上市，有的还比较成功。像前两天在成都上市的瑞虎8L，好像反应不错，订单也不错。还有些新技术的突破，比如说几个nm芯片能做出来，很多软件、OS系统做出来了并在用，包括自动驾驶、智慧座舱等。掌握了新东西并不断有新成果涌现，这让我们高兴。
周晓莺：在您的想象中，您觉得奇瑞的未来应该是什么样的？
尹同跃：我希望比别人活得久一点，不要“死”掉。
周晓莺：就是活得久、活得好，为社会创造更多的价值。
尹同跃：是这样。
持续学习和人才培养是核心
周晓莺：奇瑞早期吸引了非常多的海归人才加盟，同时内部也培养了很多人才，还有些人才是出去之后又重新回到奇瑞。您是怎么看待人才培养、吸收和成长这件事情的？
尹同跃：奇瑞是第一家到美国招聘留学生回国的企业，奇瑞也是最早做正向开发的一家企业，我们最能感觉到人才的重要性，和人才短板对我们造成的巨大影响。
我们往前发展的时候，发现存在很多短板。但我们人跟不上，怎么办？我们只能到社会上或者到国外去找我们需要的人才。人才引进来以后，可能短板就补上了，就可以带动一群人。我们需要奇瑞变成个大的、有手艺的公司，就需要很多专业的手艺人加盟。
周晓莺：要一堆匠人？
尹同跃：奇瑞就是一堆匠人的集合。这是我们这么多年对汽车工业人才的理解，人才实在太重要了。就像任正非说的，人才不是最宝贵，人才管理、人才经营是企业核心的竞争力。
奇瑞希望成为一个人才经营、经营人才（的公司）。现有的人才要怎么样发挥作用，让他们非常快乐，有成就感。同时不断地走出去，引进外面的人才，让整个企业不断发展壮大。
有些人就是从奇瑞公司离开了，他也是社会价值的一个增加。他在这边得到了培训，实现了个人成长。奇瑞像大学一样，从本科生培养到博士、博士后。然后他可以有更高的舞台、更大的经济收益。我觉得这都是我们对奇瑞老员工、新员工、离职员工的一种赋能。
周晓莺：这是一种很好的包容心态，既为企业发展赋能，也为整个行业培养了很多人才。
尹同跃：我们本身也是外国企业在中国成立合资企业后培养出来的，我也是将心比心。我们到国际上去，不仅仅是要建厂、缴税，也要把国际目标市场的人才培养作为我们为当地社会做出贡献的一个重要指标。
周晓莺：您曾经讲过，奇瑞是一个“笨蛋公司”？
尹同跃：因为像Elon Reeve Musk（埃隆·里夫·马斯克）肯定是聪明绝顶的人，奇瑞一个都找不到，连他十分之一都不如。像雷军、像余承东都是超级聪明的人，我们也没有。我们只能以更加辛苦、更加谦卑的心态把事情做好，这就是我说的一群“笨蛋”，是特别能吃苦的老黄牛。这么多年，奇瑞就是一个老黄牛的文化。
周晓莺：奇瑞的核心团队现在应该是60、70、80、90四代同堂，从管理和经营上来讲，这种组合有什么优势，有什么需要去磨合的地方？
尹同跃：我们过去参加工作的时候，都有师傅带。一代一代叫老中青相结合，老的带中，中的带年轻。但是，现在的年轻人思想活跃度比我们过去高得多。互联网时代，年轻人的信息量、知识面储备都比我们强。在这种情况下，老中青结合有一定的难度。
但是，奇瑞还是坚持师傅带徒弟的做法，每个人进到奇瑞都要有个师傅。我们要对师傅进行培训和认证，考验他有没有资格。
周晓莺：您自己现在也有很多新突破，比如下场做直播，在展会现场上物理课，大会发言讲英文？
尹同跃：直播是新玩意，现在是流量为王的时代。这是销售团队给我们布置的作业，说别人都自己老板下场（直播），你不下场，不就落伍了吗。所以，我也去试着下了几次场。后来为了介绍奇瑞为什么是理工男，就跟张朝阳（搜狐创始人）一起做了几次节目，据说反应还不错，进一步巩固了（奇瑞）理工男在行业里面的形象。
我们不是生意人，我们就是吃技术饭、吃手艺饭这么一个企业。从我开始，是有手艺的老板。
有时在全球活动中讲英文，是因为我们现在外国合作伙伴也多。如果通过翻译沟通，很难把你的情感、情绪等带出来。还是要靠自己去讲，跟大家交流。这会让外国合作伙伴觉得这个人还是比较国际化的老板。
周晓莺：跟华为的合作，您觉得对企业改变最大的是什么？
尹同跃：一个是他们对技术的这种疯狂地追求，比如技术突破、创新投入。
周晓莺：就是一个技术男遇到另外一个技术男？
尹同跃：对，他们技术比我们还是要强很多。他们对执行力的强调，另外华为的文化，以及对客户的理解、对员工的理解、对干部管理等方面，都值得我们学习。华为是一本大书，很值得我们长期地学习下去。
周晓莺：尹总很喜欢学习。您能够看到很多人、很多企业身上的长处，并且都想把它学过来？
尹同跃：因为企业就是这样。人的一生就是活到老，学到老。企业发展过程就是一个吸收、消化、协同的过程，就是不断地优化自己，克服自己的短板，吸取别人的一些长处。
周晓莺：您会自己学习和突破边界，对吗？
尹同跃：我一直带着大家学，鼓励大家学。我看到好书会分享给大家。我们那一辈的人都还是比较注重学习，注重基本功的一个群体。
周晓莺：今年您在“三心三力”上面加了一个敬畏心和一个想象力，变成了“四心四力”。
尹同跃：我觉得企业大了、企业人数也多了，我们发展过程当中会遇到更多的挑战、更大的风险。在我们上了新台阶以后，特别容易产生自满，但是我们全体人不允许产生自满。越是成绩好的时候，越是心要定，要心静下来。
心定下来，心静下来，我们才能够想一想我们到底是谁，别迷失了自我，迷失了方向。
周晓莺：想象力为什么今年要加上来？
尹同跃：我们原来就是说要做行业的领导者：领导力、沟通力和学习力。但因为现在汽车是一个新技术的集大成平台。很多新东西都是我们过去在学校、在课本上学不到的，比如说电动化、智能化、类人化或者是人工智能。这对我们这些学机械的老汽车人来说，都是新的东西。我们要带头学习，来适应这个时代的变化带来的机会和挑战。
我们光虚心学习也不够，还要思考怎么去把现实主义和未来的理想主义结合起来。现在已经到了一个大家对新东西都不确定的情况，我们一定要从过去那种跟随角色转变过来，发挥我们对未来的想象力，去想象未来的汽车行业、未来的人类社会会发生什么样的变化。未来是什么样，我们要提前布局。
周晓莺：您觉得从一汽到芜湖，开始做奇瑞到今天把企业带进《财富》500强，这一路走过来，您对企业经营、管理的理解有什么不同吗？
尹同跃：刚开始的时候，我们不知道什么是经营和管理。那时候完全是凭（感觉）自然地去往前推，对品牌的理解、产品的理解、客户的理解、服务的理解都不到位。
随着我们在市场运营过程当中不断地碰壁、摔跟头，我们发现在战略方面、在产品方面、在用户方面，还是理解的不到位或者是执行的不到位。企业运营过程中出现的问题是我们学习的导向，或者也是学习导向的过程。
这个学习也带着思考，光学习不思考不去运用，这种学习也没有意义。我们是有问题之后，去找相关的公司或者（人）去学习，学习的时候结合自己的工作进行思考，然后进行升华，变成公司的规章制度，变成公司的流程，变成我们的文化。这样的话企业就能不断地螺旋上升和发展。
周晓莺：企业也是一个持续在进步的有机生命体，会变得越来越好，越来越进化。
尹同跃：企业的发展过程，就是不断自我否定、不断进化的过程。
周晓莺：这已经上升到哲学层面了。
尹同跃：企业发展经营到最后，确实是哲学。
出海要做到“先予后取”
周晓莺：奇瑞现在在全球有将近1400多万的用户，然后从销量上来讲，有接近一半是在海外。海外用户很认奇瑞（CHERY）这个品牌？
尹同跃：累计销量占比还是国内多。但就这两年，我们海外跟国内的比重已经接近，或者是国内55%，国际45%。
我们国际公司在海外特别注重品牌建设这一块，花了很多钱和精力，让更多人认识了奇瑞，让更多人接受了奇瑞，这是我们现在比较欣慰的地方。所以，国际公司也是一个厚积薄发、长期积累的一个过程。
周晓莺：我们都讲中国人是勤劳、勇敢的民族，这个是文化基因和天性决定的。而且中国文化某种程度上就是一个强势文化。如果再看海外的话，其实两者文化差异非常大，这种怎么去克服？
尹同跃：很多文化表面看差异很大，实际上管理文化是相通的。只要把道理说清楚，管理者角色定位清楚的话，没有不服管的员工。不论是白人还是黑人，还是黄种人，我认为只要是管理，他就是管和理，就是要管。你是他的老板，就得要管，打通部门之间的流程，就是要理。
无论是德鲁克文化还是各种理论，最后都聚焦到管和理这两个字上。只要道理讲清楚，没有不能培训出来的好员工。
周晓莺：核心还是晓之以情，动之以理？
尹同跃：企业管理的背后，是企业文化的延伸。我们希望奇瑞的产品卖到什么地方去，员工一定要Localization，就是员工的本地化。特别是奇瑞文化的延伸，要与当地文化融合，就是文化的Localization。
然后奇瑞还有个叫“三根四线”，就是我们出去可以做太多企业，但是我们不能够像风筝一样断了线，要到哪都是奇瑞。
奇瑞是什么？奇瑞是奇瑞文化，奇瑞的管理，奇瑞的技术，奇瑞的品牌，这是我们共同的帽子，不能够丢掉。同时我们还有人权、财权、审计权、IT的透明权。我们通过“三根四线”，让企业飞得高的同时，不要断线。
周晓莺：奇瑞出海布局，不管是贸易出口还是CKD或建厂等形式，都是比较早的。但针对欧洲市场，今年才有实质性进展？
尹同跃：在欧洲原来是合作形式在做，我们提供CKD和技术支持，然后他用自己的品牌在欧洲销售，算是比较健康的出口方式。
周晓莺：奇瑞的车在海外卖得是不是比国内贵？
尹同跃：也不能完全这么说，因为每个国家的税收政策不完全一样，包括汇率，汇率的波动等都会影响价格。总体来说，我们还是希望合理的定价。
周晓莺：现在中国汽车进入了新的大航海时代，那奇瑞布局很早，如果您给现在准备或者正在出海的中国品牌提三条建议的话，会是什么？
尹同跃：一个就是兵马未动，粮草先行，不要倒过来，不要先去打仗。粮草跟不上会全军覆没。
周晓莺：什么是粮草？
尹同跃：粮草就是服务，就是备件，就是人员培训，然后做好产品的当地适应性开发、产品的当地法规开发和产品的当地竞争力开发。同时，要做好到底谁跟谁竞争，客户买你的理由是什么等工作的时常调研。
现在很多人都看到奇瑞卖得还好，会产生一个疑问，我们是不是也能够做得跟奇瑞一样好？我相信大家都能做得跟奇瑞一样好，甚至比奇瑞还好，我们也欢迎中国企业更多地走向海外。
但是我建议大家一定要把服务、基础工作做好。前面的准备工作做到位，后面再做就水到渠成。而不是反过来。
反过来就可能出现当年的摩托车教训：大量走出去以后又被打回来，再出去就出不去了。我们现在摩托车在世界的地位连印度都不如。
我们觉得还是要深刻汲取摩托车行业当年出口那种热闹劲、那种教训。这个对大家走向海外有更多的参考价值。要坚持长期主义，国外没有傻瓜的市场，只有傻瓜的主机厂。你不做好基础工作，坑了用户一定是坑你自己。因为现在都是互联网传播。
周晓莺：裂变很快。
尹同跃：非常快。一旦出现一系列小问题的话，全球都知道，所以大家一定要珍惜自己走出去的机会，特别要珍惜中国品牌共同的帽子。就是中国汽车有一家企业做不好，都会影响其他的兄弟企业。
中国企业一定要做好这个产品在当地的再开发，适配当地市场需求，不能把中国的菜端出去就是中餐，这是不行的。
第二个，基础工作一定要做到位，就是服务。你的服务站在哪里，你的备件在哪里，能不能准时供应，有没有人会修，培训到位没有。
还有一个我们叫In somewhere for somewhere，我们不是要去掠夺人家的市场，是去贡献当地的社会。我们还是希望更多的企业先予后取，而不是先取后再予。
我们还是要先在当地市场做一些社会公益，增加一些就业、增加一些税收，把中国的管理、把中国的技术去做一些输入输出，培养更多人对中国技术的信赖，对中国产品的信赖，对中国管理的了解。
这些都是我的建议，通过盖世网络平台，传播给更多的中国汽车同仁们，其他非汽车行业也是一样的。
周晓莺：就是“将欲取之，必先与之”，就得是合作共赢，而不是只有我赚钱。
尹同跃：对，不是掠夺性的。总书记不是说“打造人类命运共同体”吗？所以我想我们也是把中国这40多年来经济高速发展的红利，特别是向一带一路沿线国家进行一些导入。这样的话，能培养更多的客户对中国的喜爱。
周晓莺：从全球市场角度来看的话，燃油车、混动（包括插混和增程）的市场还是非常大，并可以延续很长时间？
尹同跃：在环保方面可能做得比较（好）的，一个是中国，政府推动的力度比较大，我们的双碳（目标）：碳达峰、碳中和。中央的决策实际上也让很多企业把“双碳”目标变成自己的责任，甚至把这个责任变成产业机会。
另一个就是欧盟，碳排放、环保意识比较强。他们对低碳或者零碳技术的追求是走在前列的。
这两地（政策）实际上对新能源汽车发展有很大的推动作用。但其他一些国家的配套基础设施较为落后，法规方面也是跟随为主。所以，这些国家可能会有过渡的技术不断出来。我们得根据不同地方的能源政策进行考量，包括是不是政府有补贴、政府财政能不能补贴得起。
有些政府也很着急推（新能源），但受到燃油是惠民政策的限制，不敢彻底取消油车。当政府积极地推动新能源化时，需要我们主机厂和当地的政府、协会、合作伙伴更多地去进行交流。
每个国家虽然会设计不同的动力总成技术路线来实现新能源计划，但最终还是会加速电动化在全球的进程，让我们的地球能更加健康。
